服装品牌制造业应对出口挑战：全球采购 内外整合

　　王璞：现在的企业实力一年比一年在增强，但是生意却越来越具有挑战性，而今年的挑战更严峻。今年纺织服装出口开始负增长，至今没有好转，未来一段时间也很难有较大的好转。奥巴马连任美国总统，坚持制造业要回归，美中关系是他竞选时的一个重要话题，以前关注点是“民主”、“自由”等话题，但是今年却是如何与中国企业的直面竞争，就是制造业的竞争。面对在美国、欧洲制造业回归倾向，中国服装出口的挑战将非常大。

　　我们一直在关注内销增长，但是不可忽视的是现在我们百姓拿到钱是非常之困难。税收在涨，房子在涨，各种消费在涨，所以老百姓可支配，购买服装的收入或者有意愿支配的很少，所以今年内需下降了10%左右。尤其是服装行业的人工成本增长，商业成本居高不下，当这一系列的问题出现，企业家很难，过去的老问题也在发酵，成了新的大山，压在了企业家的背上。互联网快速的变化和新应用工具的出现，更使得企业家需要考虑该如何发挥自己的长处，该如何去修正、调整、优化自己的短板。

　　车克焘：品牌不仅体现在终端市场的影响力上，而是在于管理的每一个环节之中，企业应善待员工，善待客户，对社会担起责任，缔造高尚的企业文化。建立品牌不单指卖广告，品牌是公司的企业文化，品牌是公司的道德操守，品牌是公司的环保理念，品牌是公司的待人接物;要与供应商、对客户建立良好的、长期的双赢的合作关系;跟社会、社区下一代小孩子们都要有一个承诺，都要有一个诚信。

　　溢达集团是世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，溢达之前专门给欧美客户贴牌加工，现在也在为国内品牌做代工，订单值过亿的企业也好几家，例如美特斯邦威，七匹狼。去年我们营业额是12个亿美元，中国大陆已经超过10个百分点，我相信几年后会达到20个百分点。2011年溢达销售12亿美元，尽管今年外贸形势不好，但溢达仍在增长，明年第一季度和第二季度的订单已经饱和。这样的发展态势，很大程度上依赖于对供应链的整合。

　　溢达集团采用的是纵向一体化模式。当接到一张几十万件的高档成衣订单时，集团的标准反应流程是：从新疆阿克苏地区采摘可以与埃及棉媲美的新疆长绒棉，在当地纺纱后制成面料，再将面料成品运到广东，接着分给国内、马来西亚、越南、毛里求斯和斯里兰卡的制衣厂，并以最快的速度将最终产品交到客户手中。

　　溢达的竞争能力有五个C，第一是consolidation(合并、整合);第二为 cost containment(生产效率);第三个是creativity and innovation(科技创新);第四是conservation(对自然资源的保护和管理);第五是corporate social responsibility(社会责任)。如果可以再加一个C，可以是企业文化(culture)。

　　整合。溢达坚持主攻供应链前端，连棉花种植场都会投资，但在后端，则采用VMI物流模式(供应商管理的库存)的同时，甚至连纽扣、外包装等环节都悉数包办。金融海啸时期，溢达集团抓住时机在新疆收购纱厂，在越南收购针织面料厂，增加了产能。2011年，溢达收购、重组了桂林一家拥有40多年历史的国营企业。整合有很多的内容在里面，主要目的就是怎么样提高竞争力，怎么样把自己的成本再分摊，把产量做大。

　　成本。控制成本，不是说把工资压低，而是要把效率提高，靠流程、管理、科技。一是靠购买先进设备实现生产自动化，以前溢达的工人一天做一卷布，现在一个机器可以替代20个工人;另外还要加强生产管理系统的建设。

　　创新。溢达不是做一些简单的、普通的，用低价销售，必须有创意和创新。溢达把很多的精力、资源用在研发上，溢达与世界上很多化学研究中心、面料生产企业、科研院校合作研发。溢达每年都会派设计师去巴黎、米兰、纽约、东京，把控设计的方向。溢达不是接单生产，而是主动开发产品，会向客户推荐新产品、新趋势。

　　绿色生产。溢达集团六年内每一件衬衫耗水降低54%，耗能降低42%的水平，增加了企业竞争力。

　　社会责任。溢达在新疆、广东、斯里兰卡等许多地方，都加入到公益事业行动中，同时，也提供给员工很多学习的机会和成长空间。

　　全球整合

　　卢山：雷迪波尔通过全球采购，内外整合，最终能够实现提升价值。

　　国际化品牌跟国际品牌不是一个概念。我们在说到中国服装品牌的时候，很多业内人士喜欢用一种“有色”眼光来看待。过去，国内很多创业者打擦边球，给自己的品牌起个英文名，这是一个初期，在当时消费者崇洋媚外的文化背景下，企业是被“逼良为娼”，没有办法，当然现在企业必须改变，要走向一个正规的道路。

　　雷迪波尔当初也是这样诞生的，但这个品牌的诞生是由中国团队和意大利团队的合作的产物。

　　现在，雷迪波尔对设计资源、供应链和渠道资源都进行了一个国际化的整合。现在，雷迪波尔是唯一参加意大利PTO展的中国品牌，通过PTO展我们找到了非常优秀的意大利设计师、陈列室、产品企划师、家具设计师，并收购了代理了两个意大利品牌，实现了多品牌运作，实现了全球资源整合，但意大利设计师的要求和雷迪波尔现有的供应链不匹配。

　　我们也曾经找过给国外大牌做加工的国内外贸加工企业，但由于单量小，而不愿意接，所以我们通过意大利设计师开始走自己的供应链道路。

　　几年前，公司开始尝试着将小单量的高端产品放在意大利去完成加工，单量非常小，价格贵。这两年，突然发现意大利的价格降下来了，欧债危机使意大利很多生产厂家没有单子;另外原来迁移到中国和东南亚的意大利工厂在政府的倡导下开始回迁，意大利的工厂突然多起来了，加工成本也降了下来。现在意大利一双皮鞋的价格已经跟国内相差无机，甚至有时候比国内还低，衬衫也是，所以雷迪波尔准备把现有供应链进行拆分，最高端的产品在意大利生产，比较便宜的发往东南亚，大众款，走量的产品放在中国加工。

　　现在，中国有大量的外贸型企业日子非常难过，而他们又有非常成功的和国际品牌合作的经验和工艺，我们希望能与这样的企业合作，我相信这个结合点一定能够找到。

　　从需求开始

　　林至颖：供应链管理就是从客户的需求开始，贯穿整个设计、原材料采购、选择工厂、生产监 控、检测、销售每一个环节，为客户提供增值服务。

　　利丰的供应链管理一切以顾客为中心，公司先了解市场的每一个消费者需要什么东西，然后做很多调研，潮流的报告，然后才给我们零售商、品牌商，推荐产品，帮他做设计，他们选定了以后，我们再找工厂，再推到市场里面销售，这个是以顾客为基础的销售。

　　如果以客户为主要有一个概念，就是外包，不是每一个环节你都想什么都自己控制，你要找到自己最强的一项把握住，比较弱的就和第三方一起做，专业的工作交给专业的人做。

　　利丰提供的是全面的供应链管理服务，利丰会具体参与每一个流程的管理。

　　利丰有15000多个供应商，每天利丰拿到很多不同的订单，然后根据订单的具体需求，找最合适的供应商来做。跟网络有关的就是分散生产的概念，不同的生产部分，分成为不同的生产流程，客户产品销往哪里就一定要把设计放在哪里，只有当地设计师才能真正了解当地消费者的口味、潮流和用产品的习惯，设计做好了以后我们就发给利丰采购员，他们就会跟工厂在一起采购不同的零部件，最后送到一个组装的国家里做组装。在不同的国家生产利丰给客户不同的报价，客户自己决定在哪里生产。

　　利丰拿到订单以后，会用一个ERP系统和客户的前台销售系统连接起来，通过这个系统了解到采购的产品，销售的怎么样，随时调整、发货，利丰先有业务，再有IT。

　　利丰供应链的管理比较核心的一部分，就是“软三元”，从工厂出来的话，产品是1块钱，到下消费者手里是4块钱，这里面有3块钱的增值，就是利丰为客户提供的最核心的部分，就是产品设计、采购、物流、经销批发、信息、营销管理，这个中间的“软三元”就是利润的核心。附加价值比较低的部分给外包工厂完成，附加价值高的自己抓。

　　利丰有300多个事业部，每个事业部只有为1、2个客户服务，就看起来一个小公司。这个事业部里，老总基本负责整个客户，每一天为客户面对面提供服务，解决问题，看客户的需求怎么样，贴身为客户提供服务。在这300多个事业部后面利丰提供一个中央的平台，分享企业所有资源。每一个事业部业绩和每一个员工提成、分红挂钩，起到一个激励的作用。

　　利丰在适合的时候也做并购，不是为了并购而并购，是为了加强供货能力，或希望获得新的客户才收购，或一些公司的能力是利丰没有的，可以为我们的客户提供新的产品和服务。

　　利丰对人的培训非常重视，无论设计师、采购人员、中层管理人员，让他们全球的培训，另外利丰非常重视企业社会责任。

　　双赢理念

　　朱武祥：溢达属于持续进化，然后不断的做。使命明确，定位清晰，通过持续的改善，进化科技，来给客户提升创造新的价值。

　　雷迪波尔是一个重塑，通过发现新的定位和价值空间，以自己的资源能力聚合新的资源能力，形成新的利益相关的交易模式，从而超越原有的竞争模式。

　　利丰集团也是在持续进化，不断重塑。从贴牌加工，到虚拟生产，到整体供应链管理，这是一个不断重塑的过程。利丰很多钱投在能力上，不是规定资产上，因为固定资产越多越累赘。

　　中国服装产业链第一需要整合、并购，减少数量，让优势资源向大企业集中整合行业，就像秦国一样，一统六国;第二要产业聚合，借助互联网平台聚合很多同一类企业，加快专业化分工;第三，需要一种生态，由一个龙头企业，来聚合很多配套企业。

　　现在宏观经济低迷，企业面临重塑竞争力，可以从四个方面去努力，一是调整战略定位，企业要清晰的知道自己在产业链中，到底处于哪个环节;第二个是改善经营管理;第三个是创新产品和服务;最后一个是升级商业模式。

　　周鸣江：红豆集团从2008年开始转型，将自己生产的比重大达幅度下降，现在只有20%是自己生产，80%是外面加工的。我们原来有960多家供应商，通过3、4年的整合，现在只有400多家。在供应链文化中，红豆集团强调的“平等、互信、双赢”，如果没有互信的基础，合作很难。

　　为了帮助服装企业降低采购成本，红豆建设了面料交易中心，把自己面料供应商的面料以及比较好的企业面料放在这里做展示，大大降低了企业采购成本，提高了企业快速反映速度。