“走出去”话题在我国纺织业界并不陌生

　　孙淮滨：首先，各位代表能否就如何进行海外投资的风险控制，谈一谈各自的观点？

　　徐卫民：这几年我们在越南、柬埔寨、马来西亚都建立了生产基地。我认为要规避“走出去”的风险，第一要考虑为什么要“走出去”；第二要考虑怎么走；第三，到了国外会遇到一些不确定的因素，碰到各种各样的问题，企业是否有能力来应对，这也是非常重要的。如果我们到了国外以后，对当地的法律不熟悉，缺乏了解当地人文的管理人才，那在国内做得再优秀的企业在国外也不会成功。

　　2000年，我们曾想过在香港进一步发展，但具体的实施情况不是很理想。一个偶然的机会，我们和新加坡的生意伙伴进行了这方面的交流，这个过程当中大家相互了解，取得了信任。经过参股、入股、控股的三个环节，我们完成了新加坡贸易基地的建设，形成了制造基地分布国内外，销售市场在全球的国际化格局。

　　曾菘：溢达集团成立30多年来，已经在斯里兰卡、越南、马来西亚建立了生产基地。要降低海外投资的风险，我认为有几点非常重要。首先，对风险要有预见性。企业管理者需要想清楚，不能已经开始投资了才发现风险。

　　其次，要真正融入当地。我觉得一个企业在外进行投资的时候，不仅要获得当地政府的信任，更重要是让你的员工感受到这是一个长期的发展。每年，我们都会组织世界各地的员工代表访问集团总部，让他们对企业发展有亲身的感受，了解所就职的企业的经营和生产规模。贯彻本土化管理后，当企业真正需要解决风险问题时，当地员工就会发挥作用。

　　陆永富：我们主要是做再生化纤，产品80%出口美国。近几年，公司越来越强烈地感到出口业务难做。作为原料的回收聚酯依赖进口导致的国内外价格倒挂、出口海运费的增长、制造成本的增加这三大因素使得中国在该产品上的全球竞争力越来越弱。企业被迫改变竞争策略，“走出去”以保持住原有的市场份额。公司自去年8月开始进行在美国设厂的调研，地址定在南卡罗来纳州，该州地处美国东岸，各项资源充足、制造成本相对较低，适合境外企业投资。我们的市场在那里，人员也在那里，扎根当地相信会获得发展。

　　丁恒：中国企业“走出去”现在已经初步规模化，但是我国企业对目标国法律的重视和了解程度，明显与在华外企存在差距。我接触过好几个“走出去”的企业，他们在决定投资的时候，绝大多数是考虑一些商业性的条款。商业因素固然重要，但是往往这个时候会忽视法律方面的风险。

　　怎样优化管理？

　　定期组织对话　培养基层员工

　　孙淮滨：“走进去”不仅是资本输出，同时我们还要把人文资源开发和利用好。因为我们的投资是为当地服务的，那我们如何在这方面实现优化管理呢？

　　曾菘：对于制造企业来说，很重要的一点是真正去关怀员工。在东南亚国家，经常会发生罢工事件。我们在越南的生产园区，每年起码有两三次的罢工，而且每次都是整个园区的工人罢工。这样的事情发生后，我们就意识到关怀员工的重要性。为什么这些劳动者要罢工？是因为他们的利益要通过罢工才能获得。有的企业通过增加工资来解决问题，但我们不这样做，通过跟员工建立信任关系，我们会关怀他们，定期组织一些对话，包括与当地的劳工团体交流，更好地了解他们。只有这样，员工才会了解企业管理者是真正地关心他们，也就不会出现罢工的问题。

　　海宇：2011年，当我们决定在埃塞俄比亚投资的时候，我们在当地招了86个大学生。公司选拔了其中6个人在中国学习中文，帮助他们理解中国工业文明的理念。

　　这6个人的培养工作对企业来说是非常重要的。我们可以算一笔账，埃塞俄比亚一线员工的年薪在4000元人民币左右，如果加上1万元的机票和食宿费用，我们支付的总费用不超过3万元。如果直接在当地雇佣管理层人员的话，年薪也要4万元，所以我觉得人员的培养不能局限于管理层，对一线人员的培养也是很重要的。